Parte 1/4 – Alle origini della Strategia Aziendale: quando i Manager impararono a pensare “in grande” (1950–1960)
Quando oggi parliamo di strategia aziendale, immaginiamo canvas, modelli, mappe competitive e framework. Ma da dove nasce tutto questo? Come le imprese hanno iniziato a pensare in modo strategico.
Questa storia comincia nell’emisfero Occidentale del Mondo, più precisamente in America nel secondo dopoguerra, non riguarda solo numeri o teorie, ma una vera e propria rivoluzione nel modo di concepire l’impresa. Una rivoluzione silenziosa, nata tra le aule delle prime Business School, le sale riunioni dei conglomerati industriali e le menti visionarie di storici, consulenti e sociologi.
Il contesto storico: una nuova era per il Management
Siamo negli anni ’50. Gli Stati Uniti sono la potenza economica dominante nel mondo. Le aziende americane – come le giganti General Motors, DuPont, Sears, Standard Oil – crescono, si espandono, investono, diversificano il loro Business. Ma come si guida un gigante con decine di divisioni, prodotti e mercati diversi?
Il modello imprenditoriale classico – in cui il fondatore decide tutto, il Business è uno solo e la gestione è principalmente operativa – non basta più. I Manager si trovano a dover gestire aziende piuttosto complesse e iniziano quindi a chiedersi:
“Dove vogliamo andare nei prossimi 5 o 10 anni?”
“In quali mercati dovremmo entrare?”
“Che tipo di organizzazione ci serve per raggiungere quegli obiettivi?”
Queste domande pongono le basi per il concetto moderno di strategia aziendale.
Allo stesso tempo, nelle aule della Harvard Business School nasce il corso di Business Policy , considerato il precursore accademico della strategia d’impresa, che invita gli studenti a riflettere non solo sulle decisioni operative, ma su quelle che definiscono il destino dell’organizzazione nel lungo termine.
Curiosità: nell’Università di Harvard, i casi di studio utilizzati erano tratti da imprese reali e analizzati in chiave “decisionale”, per abituare i futuri Leader a pensare come veri strategic thinkers.
Alfred Chandler: “La struttura segue la strategia”
Uno dei primi a formalizzare l’idea che l’impresa ha bisogno di una direzione esplicita e di una coerente struttura organizzativa è Alfred D. Chandler Jr., storico e professore ad Harvard. Nel suo celebre libro Strategy and Structure (1962), Chandler studia casi concreti come General Motors, DuPont e Sears.
La sua scoperta è rivoluzionaria per l’epoca:
“La struttura segue la strategia” – A.D. Chandler
Se un’impresa cambia la strategia ad esempio, decide di diversificarsi o espandersi in nuovi mercati, allora deve ristrutturarsi internamente per sostenere quella nuova direzione.
Il contributo di Chandler è duplice:
Introduce il legame tra le scelte strategiche ed il design organizzativo.
Legittima lo studio della strategia come qualcosa di concreto, realistico, operativo e che produce cambiamenti tangibili nelle aziende.
I Manager dell’epoca imparano una lezione tuttora valida: non basta avere un piano, bisogna anche organizzarsi per realizzarlo.
Peter Drucker: “La missione prima di tutto”
Mentre Chandler analizza i grandi conglomerati industriali, un’altra figura inizia a rivoluzionare il pensiero manageriale: Peter Drucker. Nel suo libro The Practice of Management (1954), Drucker introduce dei concetti che oggi diamo per scontati:
L’importanza della Mission aziendale come importante guida per le decisioni.
La gestione per obiettivi (MBO - Management by Objectives).
L’impresa come “organo della società” e non solo come macchina da cui trarre profitto.
Drucker sposta quindi l’attenzione dal “cosa facciamo” al “perché lo facciamo”. Egli pone di conseguenza una domanda cruciale:
“Qual è il nostro Business? Chi è il nostro cliente? Che valore creiamo per lui?”
Anche se non codifica un “framework” in senso moderno, il pensiero di Drucker è fondamentale per la nascita della strategia intesa come una vera e propria disciplina. Il suo lavoro insegna ai Manager a pensare in prospettiva, a dare significato alle scelte, a pianificare con responsabilità.
Philip Selznick e la nascita delle “competenze distintive”
Un altro grande e importante contributo proviene dalla sociologia. Nel 1957, Philip Selznick, con il suo libro Leadership in Administration, introduce il concetto di “competenza distintiva” (distinctive competence).
L’idea alla base è piuttosto semplice ma in realtà potentissima: ogni organizzazione ha qualcosa che sa fare meglio degli altri, un tratto unico da valorizzare e difendere continuamente. Questo concetto anticipa di decenni quello delle core competencies, e alimenta l’idea che la strategia debba partire dall’interno, dalle forze peculiari dell’azienda.
In futuro, i vari framework strategici (come la SWOT Analysis) dedicheranno sempre una sezione per identificare i “punti di forza” che distinguono un’impresa dalla concorrenza. Selznick, da buon sociologo, ricordava ai Manager che la direzione dell’impresa non è solo un fattore tecnico, ma anche di identità e valori.
Le prime forme di pianificazione strategica
Negli anni ’50 e inizio anni ’60, molte grandi aziende americane iniziano a istituire unità di pianificazione a lungo termine (Long-Range Planning).
Non esistono ancora i modelli che conosciamo oggi, ma si comincia gradualmente a:
Analizzare mercati, clienti e tecnologie.
Produrre report interni di previsione su 3–5 anni.
Collegare le diverse divisioni aziendali in un’unica visione d’insieme.
Questi uffici di “Corporate Planning” sono i primi “laboratori” dove nasceranno, nei decenni successivi, le grandi matrici strategiche (come ad esempio Ansoff, BCG, Porter). E con loro si forma pian piano la figura del “Manager strategico”, non più solo un tecnico o un amministratore, ma una persona capace di:
Analizzare il contesto esterno e interno.
Trovare una direzione coerente per l’impresa.
Allineare struttura, cultura e risorse per raggiungere obiettivi sfidanti.
Insomma, ci si inizia ad avvicinare alla figura odierna nel CSO - Chief Strategy Officer
La strategia come risposta alla complessità
Questa prima fase – che possiamo definire “pre-strategica” – è estremamente importante.
Le imprese cominciano a capire che gestire bene il presente non basta più: occorre guardare avanti, fare delle scelte, prendere delle posizioni coraggiose. Nasce così l’idea di strategia aziendale.
Come scriveva Alfred Chandler:
“La strategia è la determinazione degli obiettivi di lungo periodo di un’impresa e l’adozione delle azioni e delle risorse necessarie per raggiungerli.”
Una definizione molto semplice, ma che ha cambiato per sempre il modo di pensare l’impresa.
Nella prossima uscita…
Potrai leggere “I grandi classici della strategia: Ansoff, BCG, Porter, SWOT & PESTEL.”
Vedremo insieme come si è passati dalla “strategia come visione” alla “strategia come metodo”, con l’arrivo dei primi veri framework operativi per guidare la crescita, la competitività e l’allocazione delle risorse. Il nostro viaggio continua!