[#53] - 5 principi scientifici per riconnettere la strategia con l'esecuzione
Si può superare il gap strategia-esecuzione con principi scientifici validati? Si! Allinea Team e obiettivi nella tua PMI seguendo cosa dice la scienza.
Quante volte ti sei ritrovato a fissare un piano strategico perfetto sulla carta, per poi accorgerti che, mese dopo mese, i risultati concreti faticano ad arrivare? Non sei solo! Numeri alla mano, ben 7 aziende su 8 oggi vivono questa frustrazione: sanno esattamente dove vogliono arrivare, ma non riescono a raggiungere gli obiettivi di crescita che avevano stabilito, nonostante pianificazioni precise e dettagliate. Il vero ostacolo? Un divario sottile ma tenace tra la strategia e la sua reale esecuzione, causato da problemi diffusi nella gestione e nell’allineamento delle persone.
Se stai affrontando anche tu questa sfida nella tua PMI, possiamo parlarne insieme. Prenota una call gratuita con me e scopriamo insieme come sbloccare il tuo potenziale strategico.
La buona notizia è che questo divario si può colmare. Oggi ti guiderò attraverso i principali ostacoli che impediscono alla tua PMI di realizzare i suoi obiettivi strategici e ti mostrerò i principi scientifici, pratici e validati che ti permetteranno finalmente di trasformare i piani in risultati tangibili. Buona lettura!
I principali ostacoli nell’esecuzione della strategia
La strategia disconnessa dall’operatività
L’errore più comune è avere una strategia che non si traduce in linee guida chiare per il lavoro quotidiano dei Team. Spesso i dipendenti non comprendono come le proprie attività quotidiane possano contribuire agli obiettivi di alto livello fissati dal Board.
Ci sono numerose ricerche che dimostrano proprio questo: Kaplan e Norton (2005) indicano che il 95% non la collega al proprio lavoro, operando "al buio" e sprecando risorse su attività non strategiche. Comunicare la strategia dall'alto senza coinvolgimento porta a fallimenti. Un ulteriore studio su SSRN (2024) conferma che senza un legame con l’operatività, i Team non supportano gli obiettivi, frenando così la crescita.
Strategia non compresa a tutti i livelli
Succede che, anche quando gli Executive credono di aver definito bene la strategia, essa spesso non viene veramente capita e interiorizzata dai livelli manageriali intermedi e operativi.
In bellissimo studio del MIT, ad un gruppo di Manager è stato chiesto di elencare le priorità strategiche della propria azienda: sorprendentemente, solo un quarto di essi è riuscito a indicare tre delle cinque priorità dell’azienda, e un terzo non ha saputo nominarne nemmeno una. Questo dato evidenzia un serio problema di mancata condivisione, ovvero anche chi dovrebbe guidare l’esecuzione non ha chiaro dove l’azienda vuole andare. Altre analisi confermano che la maggior parte delle organizzazioni manca di strategic alignment, in media meno del 30% dei dirigenti e middle Manager responsabili dell’implementazione conosce le priorità strategiche. Questo fa riflettere, senza una visione comune, i vari reparti procedono in ordine sparso. Le conseguenze sono chiaramente obiettivi confusi (spesso ridotti a generici target finanziari) e iniziative non coordinate.
Inoltre se i Leader, che la strategia la pensano, sovrastimano il grado di allineamento il divario tra la strategia pensata e quella attuata sul campo si amplia ulteriormente.
Mancanza di supporto organizzativo alla strategia
Anche una strategia chiara sulla carta fallisce se l’organizzazione non la supporta attivamente. Questo accade quando non si dedicano tempo e risorse al lavoro strategico, comunicando ai Team solo obiettivi di breve termine (budget, scadenze trimestrali..) senza però il contesto più ampio. In queste condizioni, i Team finiscono per “remare in direzioni opposte” perché ciascuno persegue obiettivi locali e scollegati dalla visione generale. Se l’unica informazione condivisa sono numeri di budget e consuntivi, diventa impossibile per i collaboratori contribuire consapevolmente all’esecuzione della strategia.
La naturale conseguenza è che il lavoro tende a svolgersi in silos, aumenta la duplicazione di sforzi ed i costi salgono senza un reale miglioramento di qualità o competitività. La strategia deve essere vissuta a tutti i livelli: se rimane confinata solo ai piani alti, l’implementazione si scontra con resistenze, incomprensioni e mancanza di impegno diffuso.
Cambi di rotta troppo frequenti
Adattare la strategia è del tutto normale, ma modifiche continue e mal gestite creano caos e sfiducia. Quando le priorità aziendali vengono continuamente stravolte o si inseguono tattiche di brevissimo periodo, i dipendenti si disorientano e faticano a mantenere un impegno costante. Quello che succede è che i dipendenti risultano esausti dal continuo rimescolamento di priorità, politiche e direttive. Questo stato di “incertezza cronica” alimenta ansia, demotivazione e perfino cinismo verso il Top Management. Oltre che a risvolti emotivi e psicologici, anche sul piano operativo vivere in modalità reattiva per fronteggiare continui cambi di priorità porta a sforzi straordinari poco sostenibili nel lungo periodo. Senza una rotta stabile, il rischio è di logorare l’organizzazione e “bruciare” i Team con iniziative effimere che non producono reali progressi duraturi.
Principi scientifici per migliorare l’esecuzione strategica
Fortunatamente sono state fatte numerose ricerche in ambito organizzativo e psicologico. Immagina un’azienda come una grande orchestra.
Ognuno ha il suo strumento, ognuno la sua parte da suonare. Ma se il Direttore d’orchestra non spiega bene la sinfonia, o peggio, se distribuisce gli spartiti senza mai incontrare i musicisti, il risultato sarà una cacofonia. Ecco perché, quando si parla di esecuzione strategica, la scienza ci insegna che non basta avere una bella partitura. Serve che tutti capiscano la musica e sentano di farne parte.
L’allineamento che fa la differenza
Prendiamo il caso di una PMI italiana 🇮🇹 che decide di lanciare un nuovo prodotto. Il CEO annuncia la strategia con una mail a tutta la forza lavoro:
“Dobbiamo conquistare il 15% di quota di mercato in un anno!”
Ma dopo qualche mese, i risultati non arrivano. Perché? Perché i reparti non si parlano, ognuno interpreta la strategia a modo suo, e molti non capiscono come il loro lavoro quotidiano contribuisca al grande obiettivo. È come se i violinisti suonassero Beethoven e i fiati provassero Mozart.
Le ricerche dicono chiaramente che coinvolgere attivamente i Team nella definizione degli obiettivi e nella pianificazione fa la differenza: chi partecipa capisce meglio, si sente più motivato e, dati alla mano, ha fino al 77% di probabilità in più di essere ad alta prestazione. Al contrario, affidarsi solo a memo e comunicazioni dall’alto porta scarsissimi risultati. Un Manager illuminato, invece, scende dalla torre d’avorio e crea momenti di confronto tipo:
“Cosa significa questo obiettivo per il nostro reparto? Come possiamo contribuire?”
Così può nascere un linguaggio comune e ognuno sente la responsabilità del proprio pezzo di spartito.
Obiettivi che accendono la motivazione
Un altro errore tipico? Dare obiettivi vaghi!
“Dobbiamo crescere un po’ le vendite”, dice il capo ma nessuno sa cosa significhi davvero se non forse lavorare ancora più duro.
Qui entra in gioco la famosa Goal-Setting Theory: fissare obiettivi chiari, specifici e sfidanti è come accendere una luce in fondo al tunnel. Se dici a un Team: “Aumentiamo le vendite del 15% nel prossimo trimestre, facendo il 10% in più di chiamate ai clienti”, la direzione è decisamente più chiara e tutti sanno dove puntare.
Parlo spesso degli OKR, oggi molto usati nelle aziende innovative, aiutano proprio in questo. Per ogni obiettivo (O) qualitativo si scelgono pochi risultati chiave (KR), misurabili e con scadenze precise. E c’è anche una regola d’oro: gli obiettivi devono essere ambiziosi, ma realistici.
Troppo facili = nessuno si impegna. Troppo difficili = si rischia la frustrazione. Il segreto è trovare il giusto equilibrio, come quando si regola la tensione di una corda, abbastanza tesa da produrre una bella nota, ma non troppo da spezzarsi.
La forza della trasparenza e della responsabilità
Ti è mai capitato di lavorare in azienda ed i piani restano chiusi in qualche cassetto della direzione? In questi casi, ognuno ovviamente va per la sua strada e se qualcosa va storto, parte il classico scaricabarile. La scienza però suggerisce tutt’altro! Rendere visibili a tutti obiettivi e risultati chiave crea un senso di responsabilità collettiva. Quando i Team condividono pubblicamente i propri progressi, aumenta la collaborazione e si evitano i silos.
Un esempio concreto che rubo dalle aziende innovative: ogni settimana i Team presentano i loro risultati in una breve riunione. Se un obiettivo rischia di non essere raggiunto, il problema emerge subito e tutti possono offrire supporto. Dichiarare pubblicamente i propri impegni, dicono gli studi, aumenta di molto la probabilità di successo. Immagina di promettere a qualcuno che andrete a correre domani mattina insieme, sarà più difficile rimandare!
Per applicare con efficacia i principi scientifici dell’esecuzione strategica, serve prima una cosa: chiarezza. La tua azienda lavora come una SDO o una PLO? È il momento di scoprirlo. Ho creato un questionario rapido per aiutarti a visualizzare il tuo DNA aziendale e capire dove c’è coerenza e su quali sistemi puoi intervenire.
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Piccole vittorie che alimentano il viaggio
C’è poi un aspetto che viene spesso trascurato, ma è potentissimo: celebrare i progressi, anche piccoli. La professoressa Teresa Amabile, dopo aver analizzato migliaia di diari di lavoro, ha scoperto che la sensazione di avanzare, anche solo di un passo, è il motore più forte della motivazione. Hai presente quella piccola soddisfazione di barrare una voce dalla tua lista di cose da fare? Ecco, in azienda funziona allo stesso modo.
Implementare feedback frequenti, check-in regolari e Dashboard aggiornate aiuta tutti a vedere i passi avanti. In una Startup, ad esempio, ogni venerdì si festeggia la “quick win” della settimana: un nuovo cliente acquisito, un bug risolto, una presentazione ben riuscita. Questo clima di riconoscimento continuo rafforza la fiducia e spinge a dare sempre il massimo.
Agilità, il ritmo giusto per non perdere la rotta
Come ultima cosa, non per importanza, la vera differenza tra chi vince e chi resta indietro sta nel ritmo. Le aziende di successo non pianificano una volta all’anno e poi tirano dritto: rivedono i piani ogni quadrimestre, guardano i numeri in tempo reale e si fanno guidare, sono pronte ad aggiustare la rotta appena cambiano le condizioni. Anche qui i dati lo confermano a gran voce: le aziende che aggiornano i loro piani in modo continuo hanno tre volte più probabilità di superare i propri target.
![[#45] Sfidare l'incertezza: come le strategie snelle battono i piani rigidi](https://images.unsplash.com/photo-1594730686687-c00dd7efcb6b?crop=entropy&cs=tinysrgb&fit=max&fm=jpg&ixid=M3wzMDAzMzh8MHwxfHNlYXJjaHwxM3x8Y2hlc3N8ZW58MHx8fHwxNzQ0ODIxOTUxfDA&ixlib=rb-4.0.3&q=80&w=1080)
Essere agili non significa cambiare direzione a caso, ma monitorare i dati, imparare dagli errori e correggere il tiro senza però perdere di vista la meta. È un pò come navigare a vela, succede che il vento cambia in continuazione, ma chi sa aggiustare le vele arriva comunque nel porto o dovunque sia la destinazione.
Fonti:
Locke, E. A., & Latham, G. P. (2002) – Goal-Setting Theory
Amabile, T. M., & Kramer, S. J. (2011) – The Progress Principle
Harvard Business Review (agile strategy execution e adattamento continuo)
PositivePshychology - Positive Feedback & Negative Feedback
La differenza tra strategie che restano sulla carta e strategie che cambiano il destino di un'azienda si misura sempre e soltanto nell'esecuzione.
Se senti che nella tua PMI la strategia fatica a trasformarsi in risultati concreti, forse è il momento di fare un passo diverso.
Conosciamoci meglio: parleremo dei tuoi obiettivi e di come posso aiutarti a trovare la soluzione strategica più efficace per allineare i tuoi Team, ritrovare chiarezza e far ripartire la crescita.