[#43] Parte 4/4 – Le radici orientali e russe della strategia: tra Kaizen, Hoshin Kanri, TRIZ e nuove prospettive
Non solo Occidente: la saggezza strategica di Giappone, Cina e Russia. Unisci Kaizen, Hoshin Kanri e TRIZ per creare un approccio strategico ibrido imbattibile a prova di futuro.
Nelle uscite precedenti (1/4, 2/4, 3/4) abbiamo ripercorso insieme le origini della strategia aziendale, esplorato i Framework classici che hanno plasmato generazioni di Manager e analizzato le metodologie più agili e sperimentali che oggi stanno rivoluzionando il modo di pensare e fare la strategia in azienda.
In questa quarta ed ultima puntata, allarghiamo un pò lo sguardo oltre l’Occidente, approfondendo l’approccio asiatico (con particolare riferimento al Giappone e alla Cina) e russo, scoprendo i contributi di concetti come il Kaizen, l’Hoshin Kanri, la cibernetica ed il TRIZ. Sarà un viaggio utile a capire come integrare in modo coerente queste prospettive culturali, rafforzando la nostra “cassetta degli attrezzi” strategica.
🇯🇵 Giappone: la filosofia del miglioramento continuo e dell’allineamento diffuso
Kaizen, cambiare in meglio ogni giorno
Che cos’è?
Kaizen (改善) significa “cambiare in meglio” o “miglioramento continuo” e si basa sulla semplice idea che i piccoli miglioramenti quotidiani, sistematici e diffusi ad ogni livello dell’organizzazione, possano portare benefici enormi nel lungo periodo.
Perché funziona?
Questo approccio mira alla riduzione degli sprechi e delle inefficienze attraverso un coinvolgimento costante di tutti i livelli dell’organizzazione, promuovendo una mentalità di attenzione massima al dettaglio e di responsabilità condivisa.
Favorisce inoltre la cultura del problem solving dal basso, in cui l’operaio o l’impiegato stesso segnalano inefficienze e propongono delle micro soluzioni che spesso sfuggono allo sguardo del top Management.
Riduce il tempo di risposta alle problematiche, crea engagement tra i collaboratori e dona una mentalità “di apprendimento” che si sposa perfettamente con i metodi Lean Startup o Agile Execution.
Quando si parla di Kaizen la prima cosa che viene in mente è Toyota, l’esempio più citato e più famoso, ma l’approccio Kaizen in realtà è stato adottato anche da molte aziende occidentali e Tech come ad esempio Sephora, Amazon, McDonald’s, Herman Miller e perfino Lockheed Martin.
Limite tipico da attenzionare → Rischio di focalizzarsi eccessivamente sui piccoli miglioramenti incrementali, potenzialmente ostacolando o ritardando le innovazioni radicali e disruptive o cambiamenti strategici più ampi necessari per rispondere a discontinuità di mercato. Può portare a un'ottimizzazione locale ma a scapito della visione globale.
Hoshin Kanri, pianificare attraverso la bussola
Che cos’è?
Hoshin Kanri (方針管理) significa "Direzione" (Hoshin) e "Gestione" (Kanri) in giapponese, è un metodo di pianificazione strategica con ottica temporale di medio-lungo termine sviluppato per allineare gli obiettivi dell’impresa ai piani operativi ed alle attività quotidiane, coinvolgendo quindi tutti i livelli dell’organizzazione.
Principi chiave
True North (la stella polare) → significa definire una direzione strategica che sia chiara e condivisa con l’intera organizzazione (come ad es. un preciso obiettivo annuale e triennale oppure una metrica specifica dell’azienda).
Catchball → tradotto significa “prendere la palla al volo”, nella pratica si tratta di avviare e sopratutto mantenere un dialogo continuo tra i vari livelli dell’organizzazione (sia Top-down che Bottom-up) per rivedere, negoziare e riadattare gli obiettivi, in modo che risultino ambiziosi ma comunque gestibili e raggiungibili.
Check e correzione → nella pratica significa predisporre delle verifiche periodiche per verificare i progressi e “aggiustare la bussola” se necessario.
Cosa ha di particolare?
Questa filosofia/approccio anticipa la trasparenza strategica e la frequenza di revisione tipiche degli OKR, integrando al contempo un approccio collaborativo che richiama abbastanza quello della metodologia Agile.
Un altro pregio è quello di evitare la disconnessione tra chi formula la strategia e chi invece poi la realizza sul campo, grazie alla condivisione costante di feedback su come sta andando l’esecuzione ed i continui riadattamenti.
Limite tipico da attenzionare → La sua complessità implementativa e l'elevato dispendio di tempo e risorse richiesti per il processo di allineamento (il "Catchball" tra vari i livelli) e le revisioni periodiche strutturate. In organizzazioni molto grandi o in ambienti estremamente volatili, può risultare rigido o lento se non gestito con una buona capacità di essere agili.
🇨🇳 Cina: l’arte della flessibilità e la strategia pragmatica
Sun Tzu “vincere senza combattere”
Cosa impariamo dal grande classico “l’arte della guerra”?
Sun Tzu promuove l’importanza della conoscenza, della rapidità, del colpire “i punti deboli” dell’avversario e del creare asimmetria invece di affrontare il nemico frontalmente.
È un modello che parla di strategia militare, ma è possibile applicarlo anche nel Business, può ispirare strategie di differenziazione e nicchie ad alta redditività, molto simile all’approccio Blue Ocean Strategy.
Perché è rilevante oggi?
In un mercato sempre più senza confini/barriere geografiche e altamente competitivo, le capacità di individuare aree poco servite, sperimentare velocemente e battere sul tempo i concorrenti è spesso decisiva.
L’idea di vincere senza combattere suggerisce infatti di puntare sull’innovazione di valore, oltreché sulle manovre di marketing e posizionamento sofisticate.
Limite tipico da attenzionare → Il rischio è quello di interpretazioni eccessivamente metaforiche o semplicistiche. I principi, nati per la strategia militare antica, possono mancare di dettaglio operativo specifico per il Business moderno e, se presi alla lettera, portare ad una visione eccessivamente conflittuale o "a somma zero" del mercato, trascurando le dinamiche collaborative.
Guadare il fiume tastando le pietre, pragmatismo e iterazione
È una metafora resa celebre dalle riforme di Deng Xiaoping in Cina. Il concetto di base è quello di procedere un passo alla volta, “tastando” il terreno, pronti a tornare indietro se la pietra non regge oppure a cambiare direzione se si trovano degli ostacoli.
Il parallelismo con l’approccio Lean
Fare sperimentazioni (MVP) e pivot rapidi se i dati lo impongono; non bloccarsi in piani rigidi né procedere alla cieca.
Dimostra che, pur mantenendo una strategia di lungo periodo, è bene adottare una tattica di piccoli passi e correzioni costanti in base ai risultati (principio Lean Startup).
Limite tipico da attenzionare → La potenziale eccessiva lentezza in contesti che richiedono invece decisioni e cambiamenti rapidi e su larga scala. Procedere solo per piccoli passi incrementali può far perdere opportunità di mercato significative (le così dette "windows of opportunity") o portare a rimanere intrappolati in ottimizzazioni locali senza mai compiere il salto necessario.
🇷🇺 Russia: il pensiero sistemico e risoluzione inventiva dei problemi
La cibernetica ed il Management sistemico
Tra gli anni ’60 e ’70 in piena guerra fredda, l’URSS investì molto nella cibernetica e nella teoria dei sistemi, concentrandosi sullo studio e l’applicazione di modelli matematici/statistici alla pianificazione economica e aziendale. Da questa scuola di pensiero e cultura si sviluppa così una visione “ingegneristica” dell’impresa e dei suoi contorni, visti quindi come un insieme di processi interdipendenti da ottimizzare e coordinare tramite i feedback.
Impatto sulla strategia
Questo approccio enfatizza l’importanza di monitorare continuamente gli indicatori chiave (KPI), fare delle previsioni sugli scenari futuri e creare dei piano di contingenza. Appare immediatamente chiaro che questo approccio si sposa molto bene con le metodologie Data-driven (molti considerano l’influenza sovietica fondamentale) e con le Dashboard in tempo reale, oggi entrambe ampiamente supportate dalla digitalizzazione e dalla tecnologia.
Di notevole importanza è la predisposizione by-design nell’ aiutare a collegare l’analisi Top-down (macro) e Bottom-up (i dati operativi) in una visione estremamente integrata e interconnessa, appunto sistemica.
Limite tipico da attenzionare → L'elevata difficoltà nel modellare accuratamente sistemi altamente complessi come le organizzazioni, che includono fattori umani, culturali e politici difficilmente quantificabili. Si rischia di creare modelli troppo astratti o troppo semplificati, lontani dalla realtà operativa, o di necessitare una quantità e qualità di dati irrealistica per essere realmente efficaci (o estremamente costosa).
TRIZ – la teoria per risolvere problemi inventivi
Che cos’è?
Sviluppata da Genrich Altshuller a partire dal 1946, TRIZ (Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadach) codifica modelli ricorrenti di innovazione e di ottimizzazione, andando ad identificare “le contraddizioni” e “i principi di inventività” per superarle con successo.
Perché è un contributo prezioso?
Creatività sistematica → non si affida al “lampo di genio” individuale, ma piuttosto suggerisce un vero e proprio metodo per la generazione di soluzioni innovanti attraverso la rielaborazione delle contraddizioni tecniche.
Applicazioni industriali → tante grandi aziende come Samsung, LG e molte altre big Tech utilizzano i principi TRIZ per accelerare l’innovazione dei loro prodotti/servizi e superare quindi i blocchi progettuali.
Allineamento strategico → la massima utilità si ottiene in combinazione con altri approcci quali Lean Startup o OKR, così TRIZ può sostenere la ricerca di soluzioni radicali a sfide strategiche e tecniche, integrando l’approccio iterativo con un “boost” fornito dalla metodologia pro-creatività.
Limiti da attenzionare → La curva di apprendimento relativamente ripida e la complessità intrinseca dei suoi strumenti e database (ad es. i principi inventivi, la matrice delle contraddizioni…). La sua applicazione è storicamente più focalizzata ed efficace su problemi tecnici e ingegneristici concreti piuttosto che su problemi di Business "soft", strategici o organizzativi, dove l'identificazione delle "contraddizioni" è molto meno immediata.
Integrare le prospettive: dai modelli classici all’ibrido interculturale
In che modo si collegano all’analisi strategica Occidentale?
I framework classici (SWOT, Porter, BCG, ecc.) ed i metodi agili (OKR, Lean Startup e via dicendo) trovano un completamento perfetto nei contributi culturali asiatici e russi, che spingono alla collaborazione, alla continuità del miglioramento ed alla visione sistematica dell’impresa.
Un’azienda, per fare esempio concreto, potrebbe:
Mappare le opportunità e minacce con la SWOT (occidentale).
Definire obiettivi trimestrali (OKR) e azioni di test (Lean Startup).
Introdurre un percorso Kaizen di piccoli miglioramenti continui in catena di produzione e gestione dei Team.
Usare gli spunti TRIZ per risolvere i colli di bottiglia progettuali.
Mantenere un orizzonte comune e allineato (Hoshin - Kanri) e adattare il piano a cadenza regolare.
I benefici di una strategia ibrida
Il primo beneficio sicuramente è quello di poter avere una visione olistica, si evita quindi la tendenza fisiologica a ragionare “in compartimenti stagni” (detti anche silos), unendo l’esecuzione rapida e pensiero di lungo termine.
Anche per quanto riguarda la robustezza dell’organizzazione, l’approccio Kaizen e TRIZ riducono di gran lunga l’inerzia e potenziano la capacità di affrontare i problemi più complessi.
Le aziende che praticano i pricipi di Hoshin, Kanri e Lean Startup tendono a creare un tessuto connettivo in cui ogni livello dell’organizzazione (dal Top Management all’esecutivo) si sente parte integrante della costruzione strategica, percepisce il proprio contributo verso l’obiettivo comune.
L’ultimo vantaggio dell’ibridazione dei diversi modelli e approcci è la velocità di apprendimento, la mentalità Cinese di “attraversare il fiume tastando le pietre” si sposa molto bene con la necessità di effettuare pivot rapidi e verifica costante dei risultati in corso d’opera.
L’intera serie in prospettiva: un percorso strategico completo
A questo punto, siamo arrivati alla fine di queste serie di Newsletter.
Vale la pena di riguardare brevemente l’intero viaggio che abbiamo compiuto insieme nelle quattro uscite:
Nella Parte 1, abbiamo scoperto come nasce la strategia aziendale (dagli anni ’50 in poi), tra la Harvard Business School, Alfred Chandler e Peter Drucker. Questa è l’epoca dei primi uffici di pianificazione a lungo termine, in cui i Manager iniziano a pensare oltre l’operatività quotidiana.
Nella Parte 2, ci siamo immersi nei framework classici (Matrice di Ansoff, BCG, 5 Forze di Porter, SWOT, PESTEL), strumenti ancora utilizzati per diagnosticare i mercati, la concorrenza e la posizione aziendale. Abbiamo visto i loro pregi ma anche i loro limiti in un mondo sempre più veloce e incerto.
Nella Parte 3, abbiamo esplorato la svolta contemporanea e agile (OKR, Lean Startup, Blue Ocean Strategy, Business Model Canvas, Agile Strategy Execution), scoprendo come l’esecuzione rapida e iterativa, la collaborazione tra le varie funzioni aziendali e la revisione costante dei risultati abbiano ridefinito la strategia in questo nuovo millennio.
In questa ed ultima Parte 4, abbiamo completato il quadro guardando alle influenze extra-Occidentali provenienti dal Giappone, Cina e Russia, attingendo a concetti come Kaizen, Hoshin Kanri, TRIZ, la cibernetica ed il “pragmatismo graduale” Cinese. Questi importanti contributi culturali ci invitano ad una visione sistemica, partecipativa e creativa della strategia aziendale, che ben si integra con l’analisi Occidentale ed i modelli agili.
Da questa serie emerge con forza che non esiste un unico modello di strategia valido per tutte le aziende e tutti i contesti. Al contrario, la ricchezza sta nella capacità di combinare e riadattare i vari approcci e culture in modo coerente con la filosofia dell’azienda, il mercato di riferimento, le competenze interne e l’ambiente esterno in rapida evoluzione.
L’Occidente ci fornisce ottimi strumenti d’analisi e pianificazione razionale, l’Oriente invece insegna l’importanza del miglioramento continuo e di una prospettiva di lungo termine che sia flessibile, mentre il pensiero Russo ed i suoi metodi ingegneristici sovietici ci ricordano anche il valore della visione sistemica e di una creatività ben strutturata (TRIZ).
Ti ricordi la frase alla fine dell’uscita 3/4? “Non è il pesce grande a mangiare il piccolo, ma il pesce veloce a mangiare il lento.”
Ecco, adesso è il caso di aggiornarla:
Non è il pesce grande a mangiare il piccolo, ma il pesce con la migliora strategia adattiva, collaborativa e creativa a mangiare l’altro pesce”
Per restare in tema, il mio augurio è che tu possa pescare dagli spunti di questa newsletter e adattarli alla tua realtà. Che si tratti di una Startup in fase di decollo, di un’azienda consolidata che vuole rinnovarsi o di un Team di innovazione interno ad un grande gruppo.
La strategia è un viaggio continuo di apprendimento, le tue scelte di oggi diventeranno la base per le scelte di domani, in un ciclo infinito di test, correzioni e ambizione verso l’eccellenza!
Grazie per aver seguito questa serie! Adesso, prendiamoci un caffè virtuale ☕️